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    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

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    一、什么是UGD?

    大家都知道UED(User Experience Design)用户体验设计团队,主张“以用户为中心的设计”,我们团队的前身就是一个典型的UED团队。那么,什么是UGD呢?

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    UGD(User Growth Design)用户增长设计,主张“以用户为中心,以增长为导向”。

    下面这个是我们团队现在的logo,这个图形很清晰地描述了UGD的理念:在UCD(以用户为中心的设计)的基础上增加一个向上的箭头(增长),变形成了G(Growth,代表增长)。也就是我们在原先以用户为中心的基础上,还要做到帮助业务增长。

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    “增长”的概念对很多人来说也许还比较陌生。事实上,这个概念早在2010年就有人在美国提出了,到了2015年才引入国内,最近两年开始火爆。所以说它在国内其实也是一个比较新的概念。感兴趣的朋友可以看看《增长黑客》相关书籍。

    二、为什么我们要变成UGD?

    为什么我们要从传统的UED进化为充满挑战和不确定性的UGD呢?这要从天时、地利、人和三个方面说起。

    1. 天时

    先说说天时:大概2016年左右吧,中国互联网逐渐进入下半场。关于下半场的话题这里不多说了,感兴趣的同学可以上网搜搜相关的文章或者看一下我的新书《破茧成蝶2》(7月出版),里面有很详细的讨论。简单的说,下半场的特点就是:人口红利、流量红利、资金红利都在逐渐萎缩。原先你可以花钱买流量;或者通过好的idea拉来大笔投资;再或者通过打造极致的体验迎来大量用户。但这种“好时代”已经一去不复返了,如果没有实质的增长,创意、体验、流量都不能保证产品可以顺利的活下去。

    2017年3月底,美国又发生了一件大事:可口可乐,这家以营销著称的公司,宣布将取消设立了24年的首席营销官(CMO)一职。全球市场营销、客户及商务领导、战略被整合成一个职能,由新创立的职位CGO(Chief
    Growth Officer,首席增长管)领导。第一任CGO将直接向可口可乐新任CEO汇报。

    可能很多人不了解,CMO的工作性质和UED其实有很多相似的地方。比如都是成本部门(当然市场部还要额外花钱);都热衷包装创意而非对业绩的直接影响;都倾向于用定性的方式检验成果;都习惯通过经验而非试验来做决策……

    很多企业主对此非常无奈,他们明明知道在营销等方面的花费存在巨大的浪费,却不知道浪费在哪里。随着大数据时代的到来(2015年左右),人们越来越重视数据的作用,越来越能够轻易的获取、存储数据,也越来越知道如何从数据中获取价值。在这种情况下,原先很多岗位的传统工作方式显然太过于低效,所以CMO逐渐被CGO取代也就不足为奇了。

    从CMO到CGO,揭示了四个变化趋势:

    1. 从花钱到赚钱
    2. 从定性到定量
    3. 从创意到业绩
    4. 从经验到试验

    谁能肯定CMO的今天不会成为UED的明天呢?当然,我认为UGD只是未来的一个发展趋势之一,我想未来设计师还会有很多其它的发展方向等待我们深入探索。

    2. 地利

    虽然我换过几次工作,但是有一点我从来没变,就是一直在做和商业相关的产品(电商、To
    B、互联网金融),所以我对业务、对数据更敏感一些。和同行交流的过程中我也发现一个明显的现象:越是接触商业产品的设计师,越重视数据量化。当然现在不仅是商业产品,所有类型产品的从业人员都需要有这个意识。比如做社交产品,也需要通过活跃度等指标来检验成果。

    3. 人和

    设计团队的地位其实普遍是比较尴尬的,因为你很难证明对产品、对企业的价值。以前设计师还可以靠特立独行来赢得一些关注,但现在随着时代的变化,设计和业务绑定的趋势越来越明显。与此同时,大部分设计师却还没有做好相应的准备,不知道该如何帮助业务增长。

    虽然支持团队很难成为核心团队,但我们依然可以通过改变自己,努力离核心部分近一点,更近一点。

    三、UGD服务于用户还是业务?

    看了前面的分析,可能有人会感觉迷茫:设计师到底应该服务于业务还是用户呢?

    传统思维认为,设计师应该为用户、为体验负责。实际上,体验与业务并不冲突。通过一年多的试验,我们发现能带动业务数据提升的设计方案,质量都比原始方案要好。通过无数次的试验结果总结规律,设计师的进步非常快,也非常大。

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    所以,我们团队的价值主张一直都是:以用户为中心,以增长为导向!

    四、如何从UED转型成UGD?

    很多设计师认为自己不太可能帮助业务有实质性的提升。其实设计的商业潜力是巨大的,只是还尚未被充分发挥出来。通过出众的造型和外观击败竞争对手、销量大幅提升的案例不胜枚举。所以我坚信设计师在这方面的空间非常大。

    当然要成为UGD并不是通过输出美观的产出物就可以做到。UGD必须致力于通过设计思维及专业技能,用最小成本为产品/企业创造最大价值。我们团队在这方面已经摸索了一年多的时间,现在还在继续探索中。

    和UED相比,我认为UGD最重要的差别在于:

    • 更懂行业:行业间差异;
    • 更懂用户:用户群体差异;
    • 更懂数据:业务数据分析;
    • 更懂增长:投入产出比。

    前三项相信大部分设计师已经开始意识到了,而第四项,也是最重要的一项,很容易成为设计师的软肋。因为设计师太习惯于追求完美、“憋大招”了,他们很少考虑如何用较小的成本创造更大的价值。实际上,设计师缜密的思维、优质的创意如果能和精益思维、增长思维结合起来,将产生惊人的效果!

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    当然说来容易做来难,我们在长期的实践过程中经历了很多失败和挫折,感谢公司的无限包容,使得我们最终能够沉淀出一套严谨的“增长体系”作为理论支撑,并不断带给业务方惊喜。

    首先,UED主要是问题驱动,而UGD是价值驱动

    问题驱动的思考方式相信所有的UED都不会陌生:当我们试图改进产品时,总是先从业务方、用户那里收集问题,然后再总结归纳问题,形成设计目标,再围绕设计目标给出设计方案,最后通过数据验证效果。

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    如果不考虑增长,这个模式没有什么问题,毕竟它不是为增长服务的;但如果要像上篇文章说的“以用户为中心,以增长为导向”,那么这个模式显然远远不够。

    经过长时间的摸索和积累,我们逐渐发现了下面的模式(我们叫它“精益闭环”):

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    首先我们“以终为始”的提出想要增长的指标(这个指标代表了产品整体价值、包括商业价值的提升),然后提出假设(做什么事情有可能提升指标),再围绕假设考虑如何进行设计并分解(比如优化某个模块可能提升指标,但是优化该模块的方式有很多种,我们把它逐一拆解开来),最后整体排列优先级,逐一上线并验证。

    这样,我们不仅有可能持续提升指标,还能非常明确的了解到底是什么原因导致指标得以提升。这种闭环的方式有效的提升了增长效率。

    由于篇幅所限,所以这篇文章里我主要陈述理念,在后面的文章里可能会举一些实例帮助大家理解。现在大家只需要记住,如果真的想以增长为导向,就必须改进原有的工作模式,用闭环的方式有针对性的高效提升指标。当然这和原先“以用户为中心”的思想并不矛盾,我们在考虑设计方案时依然要结合之。这样才是“以用户为中心,以增长为导向”。

    其次,UED支持业务,UGD选择业务

    “选择比努力更重要”,如果想以增长为导向,我们很难通过纯粹的支持工作来做到这一点。我们需要主动出击,结合设计思维的优势(严谨、重思考、重分析、重方法论),找到最有可能帮助提升业务的工作去做。

    举个例子,本来我们团队大部分人力都在App优化上(支持工作),后来发现通过优化App提升业绩的空间越来越小,所以我们决定在拉新和激活上发力(主动出击)。现在公司在拉新上(精准营销)的运营费用非常可观,如果我们能提升营销落地页转化,就能给公司带来巨大的收益(通过精益闭环的方法,我们去年在测试渠道提升该页面转化超过40%)。

    当然,如果没有具体的方法支撑,这个过程就完全靠Leader的主观判断了,这是不可靠且难以传承的。于是我把AARRR模型与用户体验地图做了结合,形成了用户增长地图,帮助所有人都学会如何做判断。

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGDUED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    关于用户增长地图其实要说的很多,在我的新书里有详细的讲解,这里就不再多说了。

    可能会有不少人提出质疑:我们每天忙的要死,支持工作都做不过来,哪有时间再去主动找机会呢?其实通过很多方式都可以提升支持工作的效率,这又是另一个话题了(请关注后续文章)。拿我们团队为例吧,通过智能组件库的启用大幅降低了人力成本,使得我们可以有更多的精力用于创新。在我来到宜人贷之前,团队100%的工作都是支持;去年,团队大概80%的精力用于支持;今年,支持的比例会进一步降低,而创新项目会越来越多。

    第三,UED方法稳定,UGD方法灵活

    入行这些年,我经历的产品类型很多,从不同阶段到不同门类多多少少都接触过一些,我发现和类型之间的差异相比,产品在不同阶段的差异对产品设计的影响更大。

    因为每个阶段的产品目标是不一样的(探索期首要任务是活下去;成长期首要任务是超越竞争对手活得好;成熟期追求商业价值最大化),而设计作为其中一个环节,它的目标必然会受产品目标的影响。

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    而现在很少有设计师会有意识的针对产品不同阶段采取不同的设计思路。而是一股脑的选取类似的指标、类似的思路、类似的方法,然后又发现效果不够理想却不知道问题所在。

    UED和UGD的区别,产品设计为什么从UED转成了UGD

    实际上,面对从0到1的探索期(引入期),我们需要的是一把锯子,因为万事开头难,必须有胆量发大招;面对快速发展的成长期,我们需要的是一把斧头,帮助我们大刀阔斧的改进;面对发展进入瓶颈的成熟期,我们需要的是一把小锉刀,精雕细琢的改良产品找到最佳效果,这个时候稍微用力过猛可能会起到反效果。

    所以作为一个UGD,我们永远会随身携带一个工具箱,根据产品的不同情况选择合适的工具,而不是只会使用固定的思路。我知道大家一定想了解具体的方法和案例,但由于篇幅所限,这里的方法我只能高度提炼后点到为止。总之,如果没有一个完备的增长体系做支撑,是很难成为真正的UGD的。

     

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